Жёсткая иерархия и бирюзовые компании: как найти золотую середину и не растерять коллектив

Привет, я Юлия Цибизова — директор по маркетингу и коммуникациям Magnetto.pro. У меня более 15 лет опыта работы в сфере маркетинговых коммуникаций, я победитель рейтинга TOP‑COMM 2023 и TOP‑COMM 2024, а ещё включена в рейтинг «ТОП‑1000 российских менеджеров» за 2022/2023 год по версии ИД «КоммерсантЪ» и Ассоциации менеджеров России. 

Magnetto.pro — международное digital‑агентство и селлер Telegram Ads; входит в ТОП‑20 лучших работодателей России 2024 года на hh.ru.

В статье я расскажу про так называемые бирюзовые компании и их противоположность — компании с жёсткой иерархией. 

Что такое бирюзовый подход

Бирюзовый подход — это гибкая и человекоцентричная модель, которая основывается на самоуправлении сотрудников и их вовлеченности в процесс принятия решений. В такой структуре нет жёсткого контроля со стороны руководства, что позволяет людям выбирать векторы работы и самостоятельно определять задачи, которые они будут выполнять. В том числе они сами устанавливают KPI. Этот подход создаёт атмосферу доверия и командной работы, где каждый сотрудник понимает верхнеуровневые цели компании и вносит свой вклад в их достижение.

Для бирюзового подхода характерны: 

• самоуправление и автономия сотрудников; 

• гибкие правила и отсутствие жёстких KPI; 

• ориентация на командную работу и сотрудничество; 

• быстрая адаптация к изменениям и готовность к инновациям.

Пример бирюзовой компании — это «ВкусВилл». Во «ВкусВилле» большинство менеджеров, находящихся на топ‑позициях, вырастил бренд. Когда‑то эти люди пришли на рядовые должности, но благодаря доверию и результатам команд стали руководителями. 

К тому же у топ‑менеджмента одинаковый оклад и нет персонального KPI, есть только командные бонусы. Они стимулируют сотрудников развиваться и помогать друг другу идти к общей цели. Также во «ВкусВилле» любой сотрудник может получить деньги на реализацию своей идеи, если она связана с улучшением работы магазинов. 

У каждого направления в сети есть свой лидер, а основатель даже не знает, как функционируют некоторые отделы. Он всецело доверяет руководителям направлений и оценивает только их показатели и общую стратегию.

Его плюсы

• Возможность меняться и внедрять современные решения

Компании с такой системой управления быстрее адаптируются к изменениям на рынке, чаще внедряют технологии и автоматизацию. «Бирюзовость» позволяет им быстрее масштабироваться, потому что сотрудники жаждут перемен и никогда не стоят на месте в развитии. 

• Высокая вовлечённость команды

Когда компания построена на принципах самоорганизации, сотрудники чувствуют себя более значимыми и ответственными за результаты своей работы. Они больше мотивированы и больше вкладываются в общую цель. 

• Люди качественнее выполняют свою работу

Если руководитель и коллеги не ограничивают идеи, доверяют и дают возможность предлагать и высказываться, коллектив начинает показывать более высокие результаты. Теперь не нужно вписываться в рамки, можно использовать свои навыки и креативность, чтобы выполнить задачу и поставленный KPI.

• Снижается текучесть кадров 

Возможность самовыражаться, чувствовать поддержку, доверительная и дружелюбная атмосфера на рабочем месте — всё это уменьшает вероятность увольнения. А затраты на наём и бесконечную адаптацию новых сотрудников снижаются.

Его минусы

• Размытая ответственность

Когда нет чёткой структуры, происходит путаница в распределении обязанностей и ответственности среди сотрудников. Никто не понимает, кто за что отвечает, другие берут на себя слишком много ответственности, и взаимоотношения превращаются в хаос.

• Конфликты идей

Свобода выбора порождает споры, чьё предложение лучше. Порой такие разногласия приводят к тому, что из всех высказанных идей не выбирают ни одну, потому что определить «победителя» невозможно. 

• Отсутствие чёткой иерархии

В некоторых случаях из‑за этого откладывается принятие решений, задачи начинают выполняться медленнее, затрудняется коммуникация внутри команды. 

Когда в компании нет человека, который может разрешить все спорные вопросы, приходится полагаться на самоорганизацию. Успех бирюзового подхода во многом зависит от уровня самодисциплины и ответственности сотрудников. Но далеко не все люди способны эффективно работать без чётких указаний и контроля со стороны наставника.

Если сотрудники работают исключительно в режиме самоуправления, они могут не приносить прибыли компании. А за этим грядёт увольнение.

Что такое жёсткая иерархия (красная)

Жёсткая иерархия, напротив, основывается на строгом подчинении и чёткой субординации, где каждый сотрудник имеет определённые роли и обязанности. В этой модели управление командами осуществляется сверху вниз и акцент делается на исполнении заданий, установленных руководством. И тогда команды превращаются в группы, где каждый работает на свою личную цель, а не на общую.

При жёсткой иерархии существуют: 

• строгая структура и контроль; 

• чёткая субординация и правила; 

• ориентация на выполнение задач и личные цели; 

• ограниченная возможность для инноваций и перемен.

Пример жёстких иерархичных компаний — это вся госструктура. В первую очередь потому, что само государство подразумевает вертикаль власти и без старших и младших должностей там не обойтись. 

После университета я сама оказалась в такой организации и постоянно пыталась что‑то оптимизировать. Там, где можно было сделать быстрее и проще, я упиралась в регламент. В первый рабочий день мне позвонили и сказали: «Алло. Вы стартуете?» Я долго не могла понять, что от меня требуется. Оказалось, нужно было принять факс. Позже я решила отправлять факсограммы по электронной почте, поскольку так было быстрее. Но руководство сказало, что это нарушает правила и скорость здесь не имеет значения.

Затем я получила задание на месяц и выполнила его за несколько дней. Начальство огорчилось, узнав, что задача выполнена. Инициативность и скорость здесь была не нужна. 

«Стараемся задавать планку в SEO‑сфере» — Юрий Никулин, Head of SEO в Департаменте информационных технологий и портала Мэра Москвы mos.ru, о SEO‑команде госпроекта, продуктовом подходе и многом другом 

Её плюсы

• Чёткость и структура

Понятное распределение ролей и обязанностей влияет на скорость выполнения задач. Сотрудники знают, что от них ожидают и как достичь поставленных целей. Я знаю очень много людей, которым гораздо комфортнее жить в условиях постановки задач. Они понимают, что должны делать и к кому обращаться за помощью.

• Более лёгкое управление компанией

Когда в команде есть выделенные зоны ответственности, компанией становится легче управлять. Руководителям проще контролировать сотрудников и их нагрузку, проще принимать решения. А коллегам становится понятно, что нужно сделать, чтобы сохранить своё место.

• Стабильность

Для многих стабильность на рабочем месте гораздо важнее свободы. Жёсткие правила и установки помогают людям чувствовать себя уверенно. Безусловно, это не подходит тем специалистам, которые считают стабильностью свободу принятия решений. 

Её минусы

• Ограничение креативности

Когда в команде оказывается человек, которому некомфортно чувствовать ограничение креативности, он быстро выгорает или увольняется. Это связано с тем, что его идеи не принимаются, а иногда порицаются, ценности не соответствуют мотивации, а подчинение и жёсткий контроль угнетают.

• Низкая вовлечённость сотрудников в процессы

Когда твоя задача — выполнять поставленный план рутинным способом, ты не стремишься предлагать новое и искать интересные подходы. 

• Стагнация компании

Жёсткая структура делает бренд менее адаптивным к изменениям и инновациям, а о масштабировании не может идти и речи. И это главный недостаток жёсткой иерархии, поскольку он ограничивает не только людей внутри компании, но и самой компании не даёт развиваться и расти, становиться конкурентоспособной. 

Лидерство в разных подходах 

В зависимости от типа управления роль руководителя меняется и даже приобретает разные смыслы. 

В бирюзовых компаниях руководитель становится лидером, который поддерживает и вдохновляет команду. Он заботится об эффективности сотрудников, работает с их мотивацией и вовлечённостью. Вместо того чтобы контролировать, лидер помогает развиваться, направляет, учит принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. Он также даёт обратную связь, чтобы каждый понимал, в том ли направлении он движется. А когда появляются новые вызовы, руководитель‑лидер должен быть готов к изменениям и суметь адаптировать команду к возникшим условиям.

В жёсткой иерархии роль руководителя более традиционна. Это общепринятое понятие «начальник». Но лидер и начальник — это не одно и то же. Начальника могут назначить вышестоящее управление или акционеры, а лидерами люди становятся по своей природе. Руководитель‑начальник разрабатывает планы и стратегии, выделяет задачи, контролирует их выполнение, сроки и качество работы. Он также поощряет за успехи и наказывает в случае ошибок. Там, где лидер указывает на точки роста и даёт возможность исправиться, начальник, скорее всего, в соответствии с регламентами и правилами назначит штраф или другие санкции. 

Здесь нужно поговорить о подходах к объединению людей. Есть понятие «группа», а есть — «команда». Сейчас модно всех называть командой, но не каждая группа на самом деле команда. Группа — это коллектив, в котором каждый человек работает на свою собственную цель. Команда — это то, где все работают на единую цель. У жёстких компаний с авторитарным режимом задача как раз сформировать группу товарищей, где каждый занимается своими задачами и не особо разбирается, какова глобальная цель. Сотрудник в группе просто выполняет свой пул задач.

В команде всё работает иначе. Там, конечно, есть задачи у каждого сотрудника, но все они созданы для того, чтобы поддерживать общую идею и работать над общим результатом. И задача лидера в бирюзовой компании — это сформировать как раз такие команды, чтобы они получились целеустремлёнными, свободными и при этом очень эффективными. Это очень сложно. 

Да, построить команду — это действительно очень непростая задача. И перед рабочей группой, и перед командой всегда стоит какая‑то цель, и самое сложное, на мой взгляд — связать общую цель команды с индивидуальными целями её участников и показать, как общая цель помогает достигать им своих личных целей.

Человек — существо, которое будет максимально мотивировано только тогда, когда оно добивается достижения собственных, интересных ему целей. И главное отличие группы от команды в том, что члены последней считают достижение общей, командной цели одной из своих собственных целей. Участники группы же не заинтересованы в достижении общей цели, она для них слишком абстрактна и недостижима. Всё, что им остаётся в такой ситуации, — это следить только за своими краткосрочными целями, за своей зоной ответственности. 

Если же человеку интересно не только выполнить свою работу, но и сделать так, чтобы цель группы была достигнута (запустился сайт или проект, пошёл в разработку какой‑то инструмент), он будет делать всё, чтобы помочь ей осуществиться. Он будет стараться делать свою работу действительно качественно, а не формально; осваивать новые навыки, нужные для реализации проекта; быть проактивным и помогать коллегам; но и замечать их косяки и бороться с ленью, попустительством других членов группы.

И задача лидера — объяснить, как стратегическая и довольно далёкая цель, не приносящая напрямую выгоду рядовому сотруднику, связана с его личными целями, как она воплощается в его труде и отношении к работе. Причём сделать это так, чтобы человек искренне загорелся общей целью группы и кучка коллег стала настоящей командой, стремящейся к успеху.

Юлия Федотова директор по продукту в Топвизоре

Как за год из джуна стать руководителем SEO‑группы в агентстве: опыт Андрея Антохина

Что эффективнее: бирюзовый подход или жёсткая иерархия

Сравнить «бирюзовость» и жёсткую иерархию можно по следующим критериям.

1. Адаптивность

Бирюзовые компании лучше справляются с изменениями и инновациями, чем жёсткие иерархии. Причём изменения могут быть как положительными, так и отрицательными. Если наступает кризис, бирюзовые компании выстаивают и подстраиваются под перемены. А вот жёсткие иерархии чаще рушатся или застревают на долгие годы на одном месте.

2. Качество работы

Сотрудники в бирюзовых компаниях, как правило, показывают более высокие результаты, чем их коллеги в жёстких иерархиях. Дело в мотивации — ведь, как мы говорили ранее, когда твои идеи и креатив уважают и поддерживают, работать хочется больше и лучше, чем когда у тебя рутинные задачи, подход к которым никого не интересует. 

3. Уровень вовлечённости

При бирюзовом подходе сотрудники более вовлечены, что положительно сказывается на их производительности. Здесь влияют командный дух, общая цель и отсутствие страха перед невыполненным планом и последующими наказаниями.

4. Скорость принятия решений

Из‑за понятной структуры и чётко распределённой ответственности жёсткие иерархии быстрее выполняют задачи и имеют план по достижению целей.

Как выбрать модель для своей компании

Когда вы только выстраиваете компанию или решаете провести глобальный HR‑ребрендинг, вы должны ориентироваться на задачи и людей. Нужно принять решение на старте: чего мы хотим и как видим дальнейшее развитие бренда? Обычно всё идёт сверху: компания пересматривает свою стратегию на уровне топ‑менеджмента и после этого оценивает, готовы ли люди работать по новой модели. 

При выборе модели нужно отталкиваться от людей в компании и анализировать, к какому ритму жизни они привыкли. Если сердца требуют перемен, коллектив полон свежих идей и творческих людей, то тогда новая стратегия (более мягкая, бирюзовая) точно подойдет. Если мы пришли менять методы управления в какое‑нибудь госучреждение, где все застряли в прошлом и не умеют самоорганизовываться, то вряд ли из этого выйдет что‑то хорошее.

В том числе при выборе новой модели нужно учитывать специфику бизнеса. Есть компании «старой закалки», где люди боятся потерять контроль. И там руководство не принимает изменения, чтобы не упустить власть из своих рук. Но, если у вас не госструктура и не тяжеловесный холдинг, с большой вероятностью более мягкие модели управления подойдут всем. Даже производственная сфера — заводы и комбинаты — будут приветствовать перемены, поскольку там работают люди, которые привносят инновации и видят, как ускорить, улучшить процесс, несмотря на наличие регламентов и технику безопасности. 

Переход на жёсткую иерархию в ситуации, когда долго была поддерживающая атмосфера и самоорганизация, чреват большими потерями. Люди не любят, когда их свободу ограничивают, поэтому учитывайте, что в таком случае команду, скорее всего, придётся пересобирать с нуля. 

К сожалению, если новая модель людям не откликается, приходится с ними расставаться. Процесс перестройки, как правило, длительный. Сотрудники, которые разделяют новые ценности и которым новый подход близок, остаются в компании и прекрасно существуют. Люди, которым это некомфортно, со временем компанию покидают. Чаще по своей инициативе.

Ещё по теме 💼 

Как пройти SEO‑собеседование и получить работу: рассказывают работодатель и специалист, который прошёл десятки собесов

SEO‑фриланс vs продуктовый инхаус: что лучше выбрать

Как отличить надоевшую работу от выгорания